隨著流量紅利結束，經歷黃金10年的中國電商正邁入“慢時代”，而中國消費升級的大環境也為新零售提供了新的市場沃土，社交電商憑借其獨特的模式優勢趁勢而起，如耳熟能詳的B2C、C2C、C2B等，其中最引人注目的非S2b2C莫屬。

S2b2C最早是由阿里巴巴首席戰略官、湖畔大學教務長曾鳴提出的觀點，他認為此模式可能是未來五年最先進的商業模式。S即供應商，b指分銷商，C則是消費者，在弱關系基因社交電商尋求轉型的當下，滲入強關系社交體系的S2b2C模式無疑吸引了眾多公司成為其信徒，如云集微店、環球捕手、和愛庫存等，但細細觀察會發現，即便運用了同一種模式，它們之間還是存在微妙的差別。

S2b2C究竟是什么？

在曾明的S2b2C理論中，S和小b共同服務于C，連接的核心在于S對小b的賦能。當小b服務C時，必須調用S提供的某種服務。具體來說，就是S不僅能夠提供某種工具化的平臺服務，還必須對上游供應鏈進行某種程度上的組合，幫助b更好地服務C；對于S來說，小b服務c的過程對它是透明且可以實時反饋的，以此來實現自動協同，更好地服務C。如果分銷商在服務C的過程中，S沒有完全參與，那么也不是純粹的S2b2C模式。

這樣一來，S2b2C其實就是技術協同和數據驅動的協同網絡，具有巨大的發展潛力。凡是違背模式本質以及出發點與之相悖的，都是披著S2b2C外衣的冒牌貨。

社交電商再觀察

以云集微店和愛庫存為例，兩家的相同點和不同點都非常清楚。

在商業戰略上，都以消費分級為依據，與拼多多形成互補之勢。云集微店、愛庫存盯準的都是消費升級的“主力軍”，瞄準品牌，主推產品品質。

在具體商業組織形態上，都打著S2b2C創新商業模式的旗號，直接對接數百個品牌，通過組織供應鏈為小b賦能，而且都是主打“輕松經營”、“宣傳簡單”、“平臺提供貨”、“分享經濟”等口號。

然而形態和目標人群相同，但實現路徑的差異決定了它們各自商業價值的大小，也決定了誰才是真正的S2b2C模式的信徒。

       首先，兩者規模化方式不同。說白了，就是指如何賣出更多的產品和發展更為龐大的分銷人群。

商戶在早期入駐云集微店時需要繳納365元，然后會送一個據稱價值超過這個的“素野美容套裝”。當小b名下的“店主”數量達到一定程度才有機會成為導師，拿到提成，以此發展分銷人群。成為“導師”后，所帶領的團隊每發展一名店主，都會有新的獎勵。借助這種“長歪”了的模式，云集一度實現高速發展。但這種裂變模式似乎并沒有受到社會的認可，不少類似企業在2017年時就已經受到工商部門的處罰，被微信官方封號。后來雖說進行了匡正，但再也不復當初的發展速度。

與前者不同，愛庫存在規模化方面是通過解決分銷商人群的痛點來吸引小b的入駐，分銷商只需通過愛庫存APP一鍵分享商品信息到社交群組，就可以完成下單。愛庫存真正直擊小b的痛點和短板，可以讓他們更好為C提供服務，這才引發平臺自發規模擴展的關鍵性因子。

其次，供應鏈模式不同。供應鏈在過去很長一段時間內一直是社交電商為人所詬病的地方，云集微店打著微商的名義，實際上主要是在為自己的“素野”開拓銷路，這與天貓、京東等一站式搜索電商相比，缺乏對品牌商的吸引力。

而愛庫存的供應鏈模式頗具創新。瞄準品牌商加快庫存周轉、快速回款這一強烈需求，做出“五天入駐，七天回款”等承諾，建立了一條極為迅速的銷貨通道，進而解決了品牌商庫存周轉慢、積壓大等老大難的問題。可以說，愛庫存供應鏈60萬+分銷人群直接面對品牌商的龐大庫存，因此價格、品質、銷貨速度都可以得到保障，僅僅上線一年，就吸引了超過5000多家知名品牌入駐。除此之外，愛庫存還加大了對云倉等供應鏈設施效能的提升，這也是其它社交平臺都沒有走過的路，因而更加難能可貴。

再次，賣貨方式不同。云集微店雖然主打“自用省錢、分享賺錢”的商業模式，但實際上是以小b端自用居多，如此一來，S與小b的合作關系已經打破，變成了買賣的關系，脫離了S2b2C模式的本質。

而愛庫存的小b端們，可能本身就是一家私營服裝店店主，或者是職業分銷商人群，有著自己獨家的銷售網絡與品牌信譽，真正將貨物賣出去，創造利潤，而不是賣給小b。

最后，店主質量和目標人群不同。雖然同樣都有年費，同樣針對高端用戶，但是質量卻不同。雖說都有自己的門檻，但由于在產品定位上的模棱兩可，這也使得平臺所吸引的人群質量參差不齊。

而愛庫存選擇的是為廣大分銷商解決痛點的品牌定位，這其實就為平臺設立了明確的門檻，盯準了這些真正高質量的小b，而且平臺規模化靠的是自發裂變，而不是所謂的導師“賞金”，因而在小b質量上明顯更勝一籌。

正是基于上述原因，愛庫存能夠以新晉選手在社交電商的賽道中實現突圍，也只有不斷建構有特色的戰略布局，形成差異化核心競爭力才能持續保持頭部地位。