國美零售與控股股東全資擁有的國美零售管理訂立框架協議，將從2022年1月1日起至2024年12月31日止，行使對國美零售管理旗下“國美家”“安迅物流”“打扮家”“共享共建”及“國美零售”五大資產包的代管權。

與此同時，國美零售創始人黃光裕等管理層也對談投資人和媒體傳遞積極信號，召開中高層干部全員會，公布最新組織架構和高管任命等等。

密集落子背后，國美零售“家·生活”戰略的第二階段走入了深水期，國美零售的“全零售”戰略雛形，也開始顯山露水。

縱觀中國現代零售業，可以分為三個階段，而國美零售的“全零售”戰略，是繼傳統線下零售、電商模式之后的零售版本，可能也是當下零售業態的“最優解”。

以“全零售”為新跳板，國美零售價值回歸，再次崛起正當其時。

國美零售的第三條路

過去四五年間，各大零售平臺都忙于遣詞造句，新概念層出不窮，國美零售扛起的“全零售”大旗，到底是什么來頭？

我們認為，此前的零售概念雖然花樣繁多，但要么以線上為主場，要么以線下為據點，而國美零售提出的“全零售”，卻有著不同以往的獨特性。

傳統零售“場”為核心，而“全零售”以人為本，以用戶核心，因此，不再分割線上線下，以沉浸式不斷點的全場景、全渠道服務取而代之。

首先，在服務品類上，也不限于單一的實物零售，不再固守傳統的優勢品類，而是一攬子覆蓋“家購物+家服務+家社交”，以全品類、全業務取而代之。

國美零售B、C兩端同時布局，聚焦精力在上下游全鏈條縱向打通、全鏈路優化，以及與行業巨頭結盟為友長短互補，獲得營收和業績新增量。

在“全零售”的大航向之下，國美零售成為了致力于滿足家庭消費場景的零售平臺，在10萬億規模的超級藍海乘風破浪。

以此為錨點，國美零售的服務網絡也延伸至家電、家居、家裝、日用百貨、家服務、家娛樂、家社交等全品類、全業務的細分領域。

而托管協議簽署后，國美零售的服務網絡再次大幅擴容，向“全業務”“全品類”跨近了一大步，對家庭用戶的衣食住行吃穿玩樂初步實現全覆蓋，提升用戶粘性，把每一個用戶的潛力價值最大化。基于此，各個服務子單元形成了一盤棋，服務出口從多到一，于終端消費者來說，體驗也能更好。

其次，在渠道上，國美零售則縫合線上和線下，為消費者提供了“到網、到店、到家”的全場景、一站式、沉浸式、不斷點的閉環服務。

其中，在線上，除了“真快樂”第一主場外，此次納入托管協議的打扮家、國美零售家、酒窖等其他有獨立入口的線上平臺，與既有線上平臺攜手，共同組成引流、獲客、交易、沉淀、激活的服務艦隊。

值得一提的是，線上和線下并不對立而是1+1>；2。線上平臺通過本地生活頻道及“一店一頁”，與線下門店商品打通、會員打通、價格及活動打通、流量打通等，雙向交互、實現線下信息數字化。線下平臺的所有門店和商家同時入駐線上平臺，從線下向線上導流，形成閉環經營，塑造成為線上、線下融合的全新業態模式。

換句話說，用戶在國美零售，既能享受在線服務的隨時隨地、隨心所欲，又能享受線下服務的貼心完善、個性精準；而線上線下雙平臺的協同運營，有望實現全渠道的成本投入整體降低10-15％，品牌供應側、國美零售側、終端用戶將同步受益。

通過全模式、全場景、全鏈路優化、擴展C端服務的同時，國美零售也在后端發力。

深耕零售34年的國美零售，有著足夠的專業經驗，也搭建了堅實的零售基礎設施，有能力全鏈條優化零售業態，打造優、短、高效的供應鏈，與上下游形成互利互惠的同盟。

比如，很多平臺強調速度快，但“快”其實是平臺一廂情愿的秀肌肉，用戶未必一味求快。在黃光裕看來，準時達是才最高標準，用戶要快就快，用戶要慢就慢。而國美零售的物流平臺，也成了業內首個落地“JIT”（JUSTINTIME，準時達）理念的零售企業。

也正是基于全零售能力，國美零售可以通過輕資產模式，對外賦能上下游，構建多方參與的零售新業態，快速撬動業務增長，比如通過招商、自營、定制、代運營、分發、買手等多種模式，拓寬海量商品；通過單品全生命周期經營，在薄利多銷的基礎上，實現利潤額的最大化等等。

如此一來，國美零售在增長路徑上，身段輕盈，借力打力，擴張風險降低，發展速度加快。

其三，國美零售還通過“全共享”，實現連橫結盟，強強聯合。

以三年托管協議為橋，國美零售先把積攢多年的能力，向兄弟企業輸出，同時，也向上游供應商，以及其他平臺如京東、拼多多等輸出，以此實現長短互補，流量和業績引進來，能力和經驗輸出去，如此一來，國美零售將升級為真正的平臺化公司。

基于上述全零售戰略，我們認為，國美零售已經找到了零售業態的“最”優解：不再割裂線上線下，用戶體驗最好；與上下游互利互惠，全鏈條優化零售業態，而不是搞壟斷二選一，達成長期共贏。先獨善其身，而后對外賦能，達濟行業，普惠社會，促進零售業態的健康發展。

千億新市值，萬億新流量，重估國美零售正當時

在“全零售”戰略啟幕的關鍵時節，業務重構、增量可期、組織履新、模式變革等新氣象全面落地，重估國美零售正當時。

首先，從業務端來看，為期三年的托管協議簽署后，國美零售和五家托管公司，組成服務矩陣，緊密耦合在一起，實現了生態協同。

具體而言，國美零售借此搭建了閉環生態，助攻“全零售”戰略快速落地；各個業務板塊的流量和用戶互相漫灌，獲客和流量成本持續下降；與此同時，單個用戶價值反向提升，提高變現機會和轉化效率，國美零售的GMV增量也將大幅提升；通過合并同類項，推倒業務墻，中后臺集約化，也能使得各個業務單元減少重復低效支出，實現降本增效等。

表現在國美零售的財報上，用戶規模、GMV、營收業績、成本支出、利潤率等指標都有望進一步向好。據國美零售CFO方巍預估，未來三年內，提供托管服務，有望累計給國美零售帶來萬億以上的流量，以及百億以上的平臺收入。

其次，再從變現能力來看，托管服務，也能給國美零售帶來確定性的無風險收益，“下有保底，上不封頂”。

“保底”收益層面，根據托管協議，國美零售將參照五家公司的營收水準，按照一定比例收取管理費，收入越高，則管理費比例越高。

而據高寶證券測算，未來三年，國美零售獲得的最高上限管理服務收入，有望高達28億元。

更有想象力的收益空間，則在于股權獎勵。根據框架協議約定，截止到2024年12月31日，國美零售還有權以零元代價收取10％股權的股權獎勵，以及最多30％股份的優惠購股權和剩余股份的優先認購權。

目前，被托管的五家公司均處于高速上行通道，因此，上述股權獎勵為國美零售帶來的價值增量，可能才是大頭，有望為國美零售帶來高達千億的市值抬升空間。

其三，再從估值邏輯來看，國美零售正在從“供應鏈主導”型公司，向“平臺型”公司進化。

在國美零售創始人黃光裕看來，國美零售搭建的共享共建平臺，能夠幫助國美零售以及第三方伙伴，共同發揮差異化的資源優勢，將彼此具有優勢的能力，分享給行業的參與者，高效率且低成本地打造自主可控經營新主場，共同筑起全鏈路、全渠道、開放式的全零售共享平臺。

增長邏輯變了，發展模式變了，國美零售的估值模型也要隨之而變，而資本市場通常會高看平臺型公司，有望對國美零售的身價達成新的價值共識。

其四，國美零售的“全零售”布局，也被多方看好。

大股東看好國美零售，愿意放棄短期利益，承擔一定風險，與國美零售簽訂有保障，不封頂托管。

國美零售的未來一定是有希望，有夢想的。