“如果用一個詞形容一下這兩年四川商投進行數字化升級的過程，您會用什么詞?”我問王又銳。

　　他沉吟了一會，回答了我兩個字：“不易。”

　　有多不易?

　　大概就是四川省商投集團有限責任公司(以下簡稱“四川商投”)因此而成立了一個全資子公司——四川省商投信息技術有限責任公司，來負責整個集團的信息化建設和數字化升級。

　　而王又銳就是四川省商投信息技術有限責任公司的總經理。

　　內部的融合與重塑

　　對于四川商投的信息化建設來說，面臨的第一大挑戰來自于內部，國有企業改革的持續推進和深化，讓他們面臨著重組帶來的挑戰。

　　對于重組，四川商投并不陌生。

　　2014年8月，四川省出臺《整合川商集團與糧油集團組建四川商業投資集團的改革方案》，打響省屬國企整合組建“第一槍”。整合川商集團、糧油集團，組建商業投資集團，打造一個以批發和零售、進出口貿易、現代倉儲物流、電子商務為主營業務的全省性商業投資集團。

　　經過第一次重組，四川商投雖已在放心食品糧油、醫藥健康、商業物流和產業服務等方面取得長足進步，但放眼全國，差距依然明顯。

　　因此，時隔兩年半的這個二次重組將目標從“全省”投向“全國”。省政府第129次常務會審議通過了四川省商業投資集團進一步深化改革總體方案，確定將物資集團、長江集團、外貿集團、物流股份四家企業并入四川省商業投資集團，明確提出要“打造西部領先、全國一流的綜合性商貿流通強企”。

　　這意味著什么?

　　王又銳告訴我，第二次重組后，四川商投的資產規模可達到70億左右。而實施二次重組方案的目標是，打造營業收入超500億的現代商貿流通服務業投資發展平臺。

　　這種重組帶來的大規模、快速度的增長，對整個企業的信息化管理提出了很大的挑戰。比如，集團下屬企業類型變多，資產品類多、權屬情況復雜，缺乏統籌管理管控的有效手段;比如，并購重組的新企業和集團之間存在信息系統不一致的問題，導致信息資源碎片化、孤島化現象普遍，集團對數據的整合困難、數據可利用質量差。

　　這些會導致企業間信息阻隔、傳遞速度衰減或內容失真、決策難以得到不折不扣的貫徹以及指令執行出現嚴重偏差等問題的產生，使得整個集團企業響應市場的能力降低，生存品質不斷弱化。

　　而要解決這些問題，提高決策的速度和準確率，就要優化企業管理結構，提升信息化管理能力，加大對集團的信息管控，并深度挖掘和分析數據。

　　外部席卷而來的數字化

　　就在四川商投面臨重組帶來的信息化變革的同時，數字時代的快速發展帶來了翻天覆地的變化，數字化升級以一種不容置疑的速度席卷了幾乎所有的行業。

　　數字浪潮中的我們也感受到了這種瞬息萬變，出行不再是路邊伸手攔一輛Taxi而是打開手機App叫個滴滴;購物不再是拎著大包小包從一個商場逛到另一個商場而是躺在床上刷個淘寶逛逛天貓;付錢也很少用現金了，連路邊的小攤都是支付寶、微信掃一掃;甚至已經有農業企業通過對土壤、種子、氣候的數據分析來精細化運營，提升效率，產生業務價值。

　　試想，一個通過數據全副武裝的企業和一個停留在機械化乃至人力密集型層面的企業之間，差距豈非顯而易見?

　　對此，王又銳頗有感觸，“數字時代，企業是否進行數字化升級一目了然，差距明顯。時代在變，四川商投也必須變。”

　　而數字時代最重要的就是響應速度。

　　四川商投的核心業務之一電商感受最為明顯，當今飛速發展的互聯網時代，用戶才是商業戰場的中心。不斷快速響應、探索、挖掘、引領用戶的需求，是企業得以生存和持續發展的關鍵因素。

　　那些真正尊重用戶，甚至不惜調整自己顛覆自己來響應用戶的企業將在這場以用戶為中心的商業戰爭中得以生存和發展;反之，那些在過去的成就上故步自封，存在僥幸心理希望用戶會像之前一樣繼續追隨自己的企業則會被用戶淘汰。

　　快速響應用戶這種能力可以幫助企業在商戰上先發制人，始終搶得先機。而這一點，阿里巴巴等互聯網企業已經親身實踐過了。

　　比如，阿里旗下盒馬鮮生的系統就是打通了線上線下一系列數據及功能：會員、交易、營銷、支付、客服、安全等，支持一鍵調整價格的電子價簽、萬級SKU的品類規劃，以及全供應鏈管理等。這意味著一旦用戶需求發生變化，盒馬鮮生可以快速的進行響應，比如根據市場反饋快速進行全國所有連鎖店的價格調整來進行促銷活動等等。

　　在這種浪潮的帶動下，四川商投也逐漸意識到，提升自身的快速響應力迫在眉睫。“企業的快速響應力越強，就越容易在競爭中取得領先優勢并不斷鞏固。這種能力已經成為數字經濟中的生存準則之一。”王又銳坦言。

　　先從小到大，逐步實現“大信息化”

　　為了應對內部的挑戰，王又銳帶領團隊對四川商投的整個IT架構進行了重新規劃。

　　首先從構建適用于各公司具體業務的基礎業務應用單元入手。四川商投基于和致遠互聯的合作，清晰梳理出并逐漸規范和固化集團的公文、報銷、預算等管理流程，并搭建集團人力資源管理系統等系統。

　　然后利用致遠互聯協同運營平臺構建四川商投信息化大載體及管理管控運管中臺，連接集團下各公司具體業務單元，從狹義的管理信息化延伸為“大信息化”。建立了集團統一規范的管理管控體系信息化保障模式，建立了管理、技術等集團信息化規范，實現了信息系統的集成性、準確性和實時性，從管理概念到管理模式都躍上新臺階。

　　四川商投的會議決策管理就是其中的一項典型應用。國有企業的會議決策包括議題發布、多部門議題征詢、議題提報、會議通知、會議紀要、議定事項匯總等環節，而其中的每項有相應嚴格具體的要求，這一直是國有企業管理中的一項難點。致遠互聯就幫助四川商投實現了重大、重點、重要事項，管理、管控、決策、決議等相關管理議題的全過程管理，實現了管理手段的轉變與提升，實現了高效的管理協作、溝通、會議組織、會議成果轉化與管理管控執行，充分體現管理民主、科學性并通過協同信息化管理持續提升了管理執行力與組織綜合競爭力。

　　而除了會議決策管理的全集團協同應用之外，四川商投也開始進行相關的業務管控。

　　像財務就是四川商投最先進行管控的一個模塊，四川商投因為自身的屬性原因，需要按照計劃進行資金調配。這個過程非常復雜，比如涉及到要去銀行歸還貸款的情況，比如突遇經營需要短期資金的情況等等，非常繁瑣。他們過去也不是沒有想通過購買工具和系統來解決這方面的困擾，但一直沒有成功。直到致遠互聯幫助他們實現了財務協同的全面建設，實現收入預算、經營預算等多維預算編制及執行等功能管理，并從各個維度加大財務控制力度，對四川商投的利息節約起到了很大的作用。

　　隨著越來越多的業務和模塊，實現了多組織業務協同和精細管控，王又銳逐漸明白，“想要了解四川商投的業務半徑能夠覆蓋多少、周圍居民哪些能夠得到我們的服務等等，這一系列的工作都離不開企業數字化。”這是王又銳也是四川商投感受到數字化帶來的第一點變化。

　　再由內而外，釋放數據價值

　　因此，在實現了“大信息化”成功應對了內部挑戰之后，四川商投開始將最終的目標——用數據驅動業務的規劃提上日程，以應對數字化浪潮帶來的挑戰。

　　王又銳的計劃是：先打破企業部門間壁壘，實現內部數據的應用;再打破企業與外部的圍墻，實現外部數據的應用。

　　• 打破內部數據壁壘

　　“數據是一個企業永遠的財富”王又銳認為，“四川商投的客商、用戶、伙伴以及各方面的數據，應當能夠為其日后的經營帶來新的財富才對。”

　　但是四川商投的很多下屬企業由于強專業性和高可靠性的要求，通常自行規劃、建設和管理一個IT系統。除此之外，每個企業的具體部門也因為不同的業務要求，比如財務、人力資源、采購等選擇自己的信息化應用，造成煙囪林立。因此企業、部門之間的信息數據相互森嚴壁壘、互不往來，數據很難流通。而且在其過去長期的發展中沒有重視數據，因此即使存留下來大量數據，但依舊不知道怎么用。同時，系統間數據孤立、冗余、錯誤，質量參差不齊，無法直接使用。

　　于是，致遠互聯幫助四川商投對存量數據進行清理，對增量數據通過數據規則進行管理。針對領導關心的數據問題，搭建了四川商投大數據中心。同時，在其中利用CAP業務定制平臺搭建了致遠互聯數據呈現中心，使集團領導層能夠實時掌握集團發展關鍵性信息和業務、人員等情況，為今后企業的信息化發展打下堅實的基礎。

　　• 突破外部數據圍墻

　　數字化轉型升級中，利用企業所有匯聚的數據，思考數據帶來的業務創新是一個必要課題。而這個業務創新，一定是打破了部門的邊界，按照某業務價值進行數據和業務的重構。而更創新的數據應用可以到企業邊界，與行業、產業進行融合，如用戶的數據、伙伴的數據，以及銷售數據等各方面數據的共享，產生新的數據價值。

　　四川商投也開始進行外部數據的挖掘和收集，在這個階段，各類數據的匯聚、交融和分析就顯得尤為重要，而致遠互聯的協同平臺就幫助四川商投實現了內外數據的融合應用，鍛煉出一種“洞察一切”的能力，為四川商投的業務插上騰飛的翅膀，提高了集團的核心競爭力。

　　一種“新”理念的升級進化

　　那如何才能讓數據能夠驅動業務，真正參與企業決策，快速響應市場呢?

　　王又銳的團隊想了一個妙招——把一些使用頻率相對高且通用的能力從后臺系統中提取出來，放到致遠互聯協同運營平臺中，賦予這些業務能力更強的靈活度和更低的變化成本。然后將前臺系統中使用率相對低頻且通用的業務能力也放到這個平臺中，為前臺“瘦身”，大幅提高前臺響應能力，讓致遠互聯協同運營平臺擔任其中的一個連接器，起到承上啟下的作用。

　　我驚訝的問：“這整個不就是中臺的戰略思想與架構么?”

　　王又銳笑了起來，說：“對，現在是叫中臺，2015年左右的時候可還沒這個概念。”

四川省商投信息技術有限責任公司總經理 王又銳

　　也因此，對于致遠互聯今年提出的協同運營中臺概念，王又銳非常看好。他認為，致遠互聯的協同運營中臺的價值在于，讓企業可以形成新的IT治理架構。這種新架構將企業整體進行深度的連接，打破部門間的數據壁壘和煙囪式建設，實現了企業運營架構的重構，降低了業務的開發部署難度，大幅度提升了企業的快速響應能力，賦予了企業嘗試新商業模式的能力，以此獲得數字時代的“護身符”。

　　談到這里，王又銳感慨頗深。他說：“其實以前的IT架構多以傳統ERP模式為主導，但這種模式最大的問題就是，后臺太重了。他不管你前臺應用的效果，只管流程是否這樣流轉、資源搭配是否合理，總結下來就一個字‘慢’，對業務的響應慢，動不動改個小功能就要花費大量的時間和人力物力，使用者尤其是一線員工體驗很差。”

　　誠然，前臺和后臺就像是兩個不同轉速的齒輪，前臺由于要快速響應前端用戶的需求，講究的是快速創新迭代，所以要求轉速越快越好;而后臺由于面對的是相對穩定的后端資源，而且系統體量較大，往往還受到法律法規審計等相關合規約束，所以自然是穩定至上，越穩定越好，轉速也自然是越慢越好。

　　所以，隨著企業業務的不斷發展，這種“前臺+后臺”的齒輪速率“匹配失衡”的問題就逐步顯現出來。因為后臺修改的成本和風險較高，所以企業會盡量選擇保持后臺系統的穩定性，但還要響應用戶持續不斷的需求，自然就會將大量的業務模塊直接塞到了前臺系統中，漸漸拖垮了前臺系統的“響應力”。用戶滿意度降低，企業競爭力也隨之不斷下降。

　　四川商投也曾深受其累，但和致遠互聯的合作幫助他們解決了這個大問題。王又銳跟我們分享到，他們現在將體量大并且“重”的系統放在后臺，將“輕”的業務放在前臺，整合放在致遠互聯協同運營中臺。致遠互聯的中臺架構，具有非常強大的整合能力，能夠將前后臺鏈接在一起，賦予組織輕量化的快速迭代能力，可以將業務服務化，從而支撐業務快速變化和創新，整體的應用效果非常明顯。

　　“我覺得中臺架構的出現，一方面是新技術變革的結果，從另一個角度來說，也是從實際經驗中得出的結果，這種模式是未來發展的一個必然方向。”王又銳坦言。

　　在王又銳的眼中，如果企業信息化是中樞神經的話，中臺架構無異于是其中的大腦部分。他認為，中臺在企業的數字化轉型升級中起到了非常重要的作用，企業需要這樣一個架構，無論企業現在管不管這個架構叫作中臺。

　　數字化可不是什么簡單的事

　　企業的數字化升級就像王又銳說的那兩個字一樣，不易。

　　但也有這樣一些企業，他們認為數字化升級就是換一個新的系統而已，只要換了新系統，用了新技術，就會有立竿見影的效果。

　　當然，現實會給他們一個響亮的耳光——企業經營并沒有什么提升。然后，他們就會將原因歸結為用錯了系統或者數字化就是個虛幻不實的存在。

　　王又銳認為，產生這種現象的原因是這些企業還沒有從思想上進行數字化升級，還不了解數字化的本質是什么，缺乏對數字化轉型升級的完整思考，沒有針對企業實際情況的完整規劃。

　　企業的CIO們必須明白，數字技術只是賦能者。

　　數字化升級不是企業錦上添花的工程，而是企業從思想到組織的整體變革，它應當是企業發展的一項共識，切實地貫穿整個組織和職能，從戰略、組織一直到運營各環節落地并予以執行，而不只是IT部門負責的一項業務而已。

　　真正的變革怎么可能一蹴而就。

　　關于四川商投：

　　四川省商業投資集團有限責任公司是四川省人民政府批準成立的省屬國有大型骨干企業，是四川首家新組建的國有資本投資公司、省屬唯一的現代商貿流通服務產業投資平臺，2018年列入國務院國資委國企改革“雙百行動”、四川省大企業大集團100強培育名單第40位。

　　公司注冊資本100億，下轄16個二級子集團，108個子公司，擁有四川糧油、四川中醫藥大健康、四川物流、四川外貿、四川商建、四川烹飪、川商食品、川酒連鎖、老廚房、三餐福等系列企業及產品品牌。主要業務聚焦民生服務，涵蓋放心食品、醫藥健康、現代物流、現代工貿、城鄉配套建設、產業服務等六大業務板塊，重點投向新經濟、新服務、新商業模式、四川特色資源等領域，分支機構、生產和經營網點覆蓋省內主要市州。

　　“如果用一個詞形容一下這兩年四川商投進行數字化升級的過程，您會用什么詞?”我問王又銳。

　　他沉吟了一會，回答了我兩個字：“不易。”

　　有多不易?

　　大概就是四川省商投集團有限責任公司(以下簡稱“四川商投”)因此而成立了一個全資子公司——四川省商投信息技術有限責任公司，來負責整個集團的信息化建設和數字化升級。

　　而王又銳就是四川省商投信息技術有限責任公司的總經理。

　　內部的融合與重塑

　　對于四川商投的信息化建設來說，面臨的第一大挑戰來自于內部，國有企業改革的持續推進和深化，讓他們面臨著重組帶來的挑戰。

　　對于重組，四川商投并不陌生。

　　2014年8月，四川省出臺《整合川商集團與糧油集團組建四川商業投資集團的改革方案》，打響省屬國企整合組建“第一槍”。整合川商集團、糧油集團，組建商業投資集團，打造一個以批發和零售、進出口貿易、現代倉儲物流、電子商務為主營業務的全省性商業投資集團。

　　經過第一次重組，四川商投雖已在放心食品糧油、醫藥健康、商業物流和產業服務等方面取得長足進步，但放眼全國，差距依然明顯。

　　因此，時隔兩年半的這個二次重組將目標從“全省”投向“全國”。省政府第129次常務會審議通過了四川省商業投資集團進一步深化改革總體方案，確定將物資集團、長江集團、外貿集團、物流股份四家企業并入四川省商業投資集團，明確提出要“打造西部領先、全國一流的綜合性商貿流通強企”。

　　這意味著什么?

　　王又銳告訴我，第二次重組后，四川商投的資產規模可達到70億左右。而實施二次重組方案的目標是，打造營業收入超500億的現代商貿流通服務業投資發展平臺。

　　這種重組帶來的大規模、快速度的增長，對整個企業的信息化管理提出了很大的挑戰。比如，集團下屬企業類型變多，資產品類多、權屬情況復雜，缺乏統籌管理管控的有效手段;比如，并購重組的新企業和集團之間存在信息系統不一致的問題，導致信息資源碎片化、孤島化現象普遍，集團對數據的整合困難、數據可利用質量差。

　　這些會導致企業間信息阻隔、傳遞速度衰減或內容失真、決策難以得到不折不扣的貫徹以及指令執行出現嚴重偏差等問題的產生，使得整個集團企業響應市場的能力降低，生存品質不斷弱化。

　　而要解決這些問題，提高決策的速度和準確率，就要優化企業管理結構，提升信息化管理能力，加大對集團的信息管控，并深度挖掘和分析數據。

　　外部席卷而來的數字化

　　就在四川商投面臨重組帶來的信息化變革的同時，數字時代的快速發展帶來了翻天覆地的變化，數字化升級以一種不容置疑的速度席卷了幾乎所有的行業。

　　數字浪潮中的我們也感受到了這種瞬息萬變，出行不再是路邊伸手攔一輛Taxi而是打開手機App叫個滴滴;購物不再是拎著大包小包從一個商場逛到另一個商場而是躺在床上刷個淘寶逛逛天貓;付錢也很少用現金了，連路邊的小攤都是支付寶、微信掃一掃;甚至已經有農業企業通過對土壤、種子、氣候的數據分析來精細化運營，提升效率，產生業務價值。

　　試想，一個通過數據全副武裝的企業和一個停留在機械化乃至人力密集型層面的企業之間，差距豈非顯而易見?

　　對此，王又銳頗有感觸，“數字時代，企業是否進行數字化升級一目了然，差距明顯。時代在變，四川商投也必須變。”

　　而數字時代最重要的就是響應速度。

　　四川商投的核心業務之一電商感受最為明顯，當今飛速發展的互聯網時代，用戶才是商業戰場的中心。不斷快速響應、探索、挖掘、引領用戶的需求，是企業得以生存和持續發展的關鍵因素。

　　那些真正尊重用戶，甚至不惜調整自己顛覆自己來響應用戶的企業將在這場以用戶為中心的商業戰爭中得以生存和發展;反之，那些在過去的成就上故步自封，存在僥幸心理希望用戶會像之前一樣繼續追隨自己的企業則會被用戶淘汰。

　　快速響應用戶這種能力可以幫助企業在商戰上先發制人，始終搶得先機。而這一點，阿里巴巴等互聯網企業已經親身實踐過了。

　　比如，阿里旗下盒馬鮮生的系統就是打通了線上線下一系列數據及功能：會員、交易、營銷、支付、客服、安全等，支持一鍵調整價格的電子價簽、萬級SKU的品類規劃，以及全供應鏈管理等。這意味著一旦用戶需求發生變化，盒馬鮮生可以快速的進行響應，比如根據市場反饋快速進行全國所有連鎖店的價格調整來進行促銷活動等等。

　　在這種浪潮的帶動下，四川商投也逐漸意識到，提升自身的快速響應力迫在眉睫。“企業的快速響應力越強，就越容易在競爭中取得領先優勢并不斷鞏固。這種能力已經成為數字經濟中的生存準則之一。”王又銳坦言。

　　先從小到大，逐步實現“大信息化”

　　為了應對內部的挑戰，王又銳帶領團隊對四川商投的整個IT架構進行了重新規劃。

　　首先從構建適用于各公司具體業務的基礎業務應用單元入手。四川商投基于和致遠互聯的合作，清晰梳理出并逐漸規范和固化集團的公文、報銷、預算等管理流程，并搭建集團人力資源管理系統等系統。

　　然后利用致遠互聯協同運營平臺構建四川商投信息化大載體及管理管控運管中臺，連接集團下各公司具體業務單元，從狹義的管理信息化延伸為“大信息化”。建立了集團統一規范的管理管控體系信息化保障模式，建立了管理、技術等集團信息化規范，實現了信息系統的集成性、準確性和實時性，從管理概念到管理模式都躍上新臺階。

　　四川商投的會議決策管理就是其中的一項典型應用。國有企業的會議決策包括議題發布、多部門議題征詢、議題提報、會議通知、會議紀要、議定事項匯總等環節，而其中的每項有相應嚴格具體的要求，這一直是國有企業管理中的一項難點。致遠互聯就幫助四川商投實現了重大、重點、重要事項，管理、管控、決策、決議等相關管理議題的全過程管理，實現了管理手段的轉變與提升，實現了高效的管理協作、溝通、會議組織、會議成果轉化與管理管控執行，充分體現管理民主、科學性并通過協同信息化管理持續提升了管理執行力與組織綜合競爭力。

　　而除了會議決策管理的全集團協同應用之外，四川商投也開始進行相關的業務管控。

　　像財務就是四川商投最先進行管控的一個模塊，四川商投因為自身的屬性原因，需要按照計劃進行資金調配。這個過程非常復雜，比如涉及到要去銀行歸還貸款的情況，比如突遇經營需要短期資金的情況等等，非常繁瑣。他們過去也不是沒有想通過購買工具和系統來解決這方面的困擾，但一直沒有成功。直到致遠互聯幫助他們實現了財務協同的全面建設，實現收入預算、經營預算等多維預算編制及執行等功能管理，并從各個維度加大財務控制力度，對四川商投的利息節約起到了很大的作用。

　　隨著越來越多的業務和模塊，實現了多組織業務協同和精細管控，王又銳逐漸明白，“想要了解四川商投的業務半徑能夠覆蓋多少、周圍居民哪些能夠得到我們的服務等等，這一系列的工作都離不開企業數字化。”這是王又銳也是四川商投感受到數字化帶來的第一點變化。

　　再由內而外，釋放數據價值

　　因此，在實現了“大信息化”成功應對了內部挑戰之后，四川商投開始將最終的目標——用數據驅動業務的規劃提上日程，以應對數字化浪潮帶來的挑戰。

　　王又銳的計劃是：先打破企業部門間壁壘，實現內部數據的應用;再打破企業與外部的圍墻，實現外部數據的應用。

　　• 打破內部數據壁壘

　　“數據是一個企業永遠的財富”王又銳認為，“四川商投的客商、用戶、伙伴以及各方面的數據，應當能夠為其日后的經營帶來新的財富才對。”

　　但是四川商投的很多下屬企業由于強專業性和高可靠性的要求，通常自行規劃、建設和管理一個IT系統。除此之外，每個企業的具體部門也因為不同的業務要求，比如財務、人力資源、采購等選擇自己的信息化應用，造成煙囪林立。因此企業、部門之間的信息數據相互森嚴壁壘、互不往來，數據很難流通。而且在其過去長期的發展中沒有重視數據，因此即使存留下來大量數據，但依舊不知道怎么用。同時，系統間數據孤立、冗余、錯誤，質量參差不齊，無法直接使用。

　　于是，致遠互聯幫助四川商投對存量數據進行清理，對增量數據通過數據規則進行管理。針對領導關心的數據問題，搭建了四川商投大數據中心。同時，在其中利用CAP業務定制平臺搭建了致遠互聯數據呈現中心，使集團領導層能夠實時掌握集團發展關鍵性信息和業務、人員等情況，為今后企業的信息化發展打下堅實的基礎。

　　• 突破外部數據圍墻

　　數字化轉型升級中，利用企業所有匯聚的數據，思考數據帶來的業務創新是一個必要課題。而這個業務創新，一定是打破了部門的邊界，按照某業務價值進行數據和業務的重構。而更創新的數據應用可以到企業邊界，與行業、產業進行融合，如用戶的數據、伙伴的數據，以及銷售數據等各方面數據的共享，產生新的數據價值。

　　四川商投也開始進行外部數據的挖掘和收集，在這個階段，各類數據的匯聚、交融和分析就顯得尤為重要，而致遠互聯的協同平臺就幫助四川商投實現了內外數據的融合應用，鍛煉出一種“洞察一切”的能力，為四川商投的業務插上騰飛的翅膀，提高了集團的核心競爭力。

　　一種“新”理念的升級進化

　　那如何才能讓數據能夠驅動業務，真正參與企業決策，快速響應市場呢?

　　王又銳的團隊想了一個妙招——把一些使用頻率相對高且通用的能力從后臺系統中提取出來，放到致遠互聯協同運營平臺中，賦予這些業務能力更強的靈活度和更低的變化成本。然后將前臺系統中使用率相對低頻且通用的業務能力也放到這個平臺中，為前臺“瘦身”，大幅提高前臺響應能力，讓致遠互聯協同運營平臺擔任其中的一個連接器，起到承上啟下的作用。

　　我驚訝的問：“這整個不就是中臺的戰略思想與架構么?”

　　王又銳笑了起來，說：“對，現在是叫中臺，2015年左右的時候可還沒這個概念。”

　　四川省商投信息技術有限責任公司總經理 王又銳

　　也因此，對于致遠互聯今年提出的協同運營中臺概念，王又銳非常看好。他認為，致遠互聯的協同運營中臺的價值在于，讓企業可以形成新的IT治理架構。這種新架構將企業整體進行深度的連接，打破部門間的數據壁壘和煙囪式建設，實現了企業運營架構的重構，降低了業務的開發部署難度，大幅度提升了企業的快速響應能力，賦予了企業嘗試新商業模式的能力，以此獲得數字時代的“護身符”。

　　談到這里，王又銳感慨頗深。他說：“其實以前的IT架構多以傳統ERP模式為主導，但這種模式最大的問題就是，后臺太重了。他不管你前臺應用的效果，只管流程是否這樣流轉、資源搭配是否合理，總結下來就一個字‘慢’，對業務的響應慢，動不動改個小功能就要花費大量的時間和人力物力，使用者尤其是一線員工體驗很差。”

　　誠然，前臺和后臺就像是兩個不同轉速的齒輪，前臺由于要快速響應前端用戶的需求，講究的是快速創新迭代，所以要求轉速越快越好;而后臺由于面對的是相對穩定的后端資源，而且系統體量較大，往往還受到法律法規審計等相關合規約束，所以自然是穩定至上，越穩定越好，轉速也自然是越慢越好。

　　所以，隨著企業業務的不斷發展，這種“前臺+后臺”的齒輪速率“匹配失衡”的問題就逐步顯現出來。因為后臺修改的成本和風險較高，所以企業會盡量選擇保持后臺系統的穩定性，但還要響應用戶持續不斷的需求，自然就會將大量的業務模塊直接塞到了前臺系統中，漸漸拖垮了前臺系統的“響應力”。用戶滿意度降低，企業競爭力也隨之不斷下降。

　　四川商投也曾深受其累，但和致遠互聯的合作幫助他們解決了這個大問題。王又銳跟我們分享到，他們現在將體量大并且“重”的系統放在后臺，將“輕”的業務放在前臺，整合放在致遠互聯協同運營中臺。致遠互聯的中臺架構，具有非常強大的整合能力，能夠將前后臺鏈接在一起，賦予組織輕量化的快速迭代能力，可以將業務服務化，從而支撐業務快速變化和創新，整體的應用效果非常明顯。

　　“我覺得中臺架構的出現，一方面是新技術變革的結果，從另一個角度來說，也是從實際經驗中得出的結果，這種模式是未來發展的一個必然方向。”王又銳坦言。

　　在王又銳的眼中，如果企業信息化是中樞神經的話，中臺架構無異于是其中的大腦部分。他認為，中臺在企業的數字化轉型升級中起到了非常重要的作用，企業需要這樣一個架構，無論企業現在管不管這個架構叫作中臺。

　　數字化可不是什么簡單的事

　　企業的數字化升級就像王又銳說的那兩個字一樣，不易。

　　但也有這樣一些企業，他們認為數字化升級就是換一個新的系統而已，只要換了新系統，用了新技術，就會有立竿見影的效果。

　　當然，現實會給他們一個響亮的耳光——企業經營并沒有什么提升。然后，他們就會將原因歸結為用錯了系統或者數字化就是個虛幻不實的存在。

　　王又銳認為，產生這種現象的原因是這些企業還沒有從思想上進行數字化升級，還不了解數字化的本質是什么，缺乏對數字化轉型升級的完整思考，沒有針對企業實際情況的完整規劃。

　　企業的CIO們必須明白，數字技術只是賦能者。

　　數字化升級不是企業錦上添花的工程，而是企業從思想到組織的整體變革，它應當是企業發展的一項共識，切實地貫穿整個組織和職能，從戰略、組織一直到運營各環節落地并予以執行，而不只是IT部門負責的一項業務而已。

　　真正的變革怎么可能一蹴而就。

　　關于四川商投：

　　四川省商業投資集團有限責任公司是四川省人民政府批準成立的省屬國有大型骨干企業，是四川首家新組建的國有資本投資公司、省屬唯一的現代商貿流通服務產業投資平臺，2018年列入國務院國資委國企改革“雙百行動”、四川省大企業大集團100強培育名單第40位。

　　公司注冊資本100億，下轄16個二級子集團，108個子公司，擁有四川糧油、四川中醫藥大健康、四川物流、四川外貿、四川商建、四川烹飪、川商食品、川酒連鎖、老廚房、三餐福等系列企業及產品品牌。主要業務聚焦民生服務，涵蓋放心食品、醫藥健康、現代物流、現代工貿、城鄉配套建設、產業服務等六大業務板塊，重點投向新經濟、新服務、新商業模式、四川特色資源等領域，分支機構、生產和經營網點覆蓋省內主要市州。

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